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Lo ingresado menos lo gastado.

Podemos comenzar analizando nuestra empresa desde ésta simple frase, desglosando conceptos hasta realizar los cálculos más sofisticados, pero al final volveremos al análisis inicial. Simples restas, ingresos menos gastos, cobros menos pagos, ventas menos compras, capital percibido menos capital invertido,... Todo se resume en diferencias, en distintos niveles, pero diferencias. Comparando partidas propias de una anualidad, comparando anualidades, comparando nuestra posición con la de nuestra competencia o con la del total del sector. Restas, diferencias, comparaciones, ¿por qué es tan importante hacer algo mejor de lo que lo hemos hecho con anterioridad, con respecto a nuestros competidores o con respecto al sector? Pues precisamente ese es el quid de la cuestión que nos llevará al éxito (y no solamente empresarial, sino en todos los ámbitos de nuestra vida estamos supeditados a la comparación).

En la era en la cual nos encontramos, en pleno siglo XXI, la globalización ya no es un hito, sino una realidad. Con mercados a nivel mundial, donde cualquier pyme opera con distintos países. Donde con unos pocos “clicks” somos capaces de comprar cualquier producto ubicado a miles de kilómetros de distancia. Y no sólo eso, sino de recibirlo en pocos días.

Por ello, el comercio ya no se resumen a un artesano productor de un bien, el cual lo intercambia por otro que le resulte de utilidad. Sino a un complejo entramado de producción industrializada, donde se requiere de cierta pericia no sólo a nivel productivo, sino a nivel de gestión empresarial. Es decir, un pequeño productor debe ser un buen profesional y un mejor empresario para sobrevivir mercantilmente hablando. Pero no debemos asustarnos, recordar, todo se resume a una resta.

Al igual que en nuestra vida personal, la organización es indispensable para la gestión en un negocio. Podemos tener grandes conocimientos en cualquier materia, incluso ser muy buenos profesionales, pero no lograremos tener éxito sin saber llevar adecuadamente nuestra agenda. Pues bien, extrapolando este símil a nuestro negocio, sin una correcta organización, documentación y una estricta gestión administrativa del mismo, estaremos abocados al fracaso.

Puede parecer muy compleja la labor de un contable, de hecho lo es, pero nadie nos pide que lo hagamos nosotros mismos. No tenemos por qué conocer a la perfección la fiscalidad en las empresas, ni la legislación en materia mercantil ni laboral, ni si- quiera hacer una nómina o declaración 347. Pero entre el desconocimiento y la indiferencia existe una barrera que no debemos franquear. Seguramente ninguno de nosotros conocemos qué es exactamente el colesterol, ni quién ni por qué se produce, nadie nos explica que en realidad es «un esterol que se produce en la membrana plasmática y los tejidos corporales de todos los animales y en el plasma sanguíneo de los vertebrados», pero en cambio sí sabemos qué niveles son los apropiados para conservar una buena salud física, incluso sabemos como evitar que éstos aumenten. Pues bien, en nuestro negocio debemos comportarnos de manera similar. No podemos conocer con profundidad todos los aspectos que integran la gestión empresarial, pero no es óbice esto para que abandonemos nuestra salud financiera o la dejemos al albur de la buena fortuna. Debemos saber qué parámetros son óptimos y como mantenerlos dentro de un nivel adecuado.

Supongamos que nuestro modelo de negocio es un taller eléctrico, siendo nuestra principal labor la propia de un profesional de la electricidad. Pues bien, al igual que seguramente subcontrataremos a empresas externas la limpieza de nuestro taller, los servicios informáticos, la reparación de los vehículos, y un largo etcétera de labores que exceden de nuestro ámbito, pero siempre supervisando que tengamos el entorno bien limpio, los ordenadores que funcionen veloces y sin errores y los vehículos listos para su uso. Exactamente del mismo modo debemos ser capaces de revisar el estado de nuestra contabilidad, conocer si estamos en el buen camino o debemos dar un giro en nuestras finanzas. Los profesionales de las asesoría-gestorías son capaces de conocer a la perfección la fiscalidad que se debe aplicar en cada momento, hacen una inmejorable labor contable y diligentemente preparan y presentan los impuestos en los distintos entes y administraciones que lo requieren. Pero hasta ahí llega su labor. Entonces si nuestro trabajo produce unos ingresos y unos gastos, usando para ello cierta financiación, obtenemos un resultado y tributamos por él, todos los apuntes contables son recogidos de manera puntual y obtenemos una enorme acumulación de datos que ¡nadie analiza!, ¿no deberíamos saber nosotros mismos interpretarlos? Volviendo al ejemplo médico, acudimos al doctor para que nos marque unas pautas, a lo largo de todo un año hacemos deporte, comemos de manera saludable, respetamos las horas de descanso recomendadas, registramos todos los datos y nos hacemos un chequeo integral de nuestro cuerpo, pero olvidamos volver al médico para que analice todos los datos. ¿Habrá mejorado nuestra salud?, seguramente si, pero no lo podremos confirmar. Pues en el ámbito empresarial deberíamos actuar de manera similar, tendríamos que apoyados de un analista financiero para analizar el estado de nuestras cuentas. Pero, si además tuviésemos ciertos conocimientos en la materia, seríamos capaces de poder hacernos revisiones periódicas para caminar en la senda correcta.

El mercado no nos exige que seamos capaces de interpretar las cuentas anuales de empresas internacionales, ni que entendamos toda la terminología usada en economía, donde cada vez se es más proclive a introducir en el vocabulario palabras anglosajonas o incluso directamente del latín. Ejemplos no nos faltaría, tales como; cash flow, profit, know how o ceteris paribus, dies a quo y dies ad quem. Pero sí debemos al menos ser capaces de conocer qué decisiones pueden afectar directamente a nuestros resultados, saber interpretarlas económicamente hablando y tomar medidas a tiempo que redunden en preservar nuestro negocio.

Recordar, todo se resume en una resta. Pero en el resultado de esta operación matemática se encuentra la diferencia.

Fernando Vicedo Durá

(Economista y director financiero)

El Impuesto sobre el Valor Añadido, comúnmente conocido por su acrónimo IVA, supone ya algo más de un quinto del total de nuestra factura (salvo en los productos o servicios que estén gravados con el tipo reducido). Por lo tanto, bien merece darle un pequeño espacio en esta web y clarificar sus efectos sobre nuestras cuentas.

Si preguntásemos a cualquier avezado contable sobre el efecto que tiene en nuestras cuentas el IVA, nos respondería rápidamente que es nulo, neutro. Es decir, el IVA no grava los beneficios de una sociedad, sino las transmisiones de bienes o servicios, siempre que en dichas transmisiones intervengan empresas o profesionales. Si ambos actores son particulares, no procederá aplicarlo. Siendo el empresario o profesional un mero recaudador de la Hacienda Pública, que además, sólo ingresará en ésta, la diferencia entre el IVA que haya cobrado (repercutido) y el que haya pagado (soportado). Por lo tanto, si el pagado lo compensamos con el cobrado e ingresamos la diferencia, no tendrá efecto económico sobre nuestros resultados, sino que únicamente supondrá un coste por contabilización y cálculo del impuesto.

Hasta ahí el razonamiento, más que acertado, de un contable. Y, ¿si preguntamos a nuestra asesoría fiscal? ¿cuál será su respuesta? Pues seguramente, abundando más en la explicación anterior, nos diga que debemos contemplar el IVA como unos ingresos y gastos que no afectan a nuestro bolsillo, siempre y cuando al finalizar el plazo de la liquidación del impuesto, tengamos el dinero reservado para efectuar el pago.

Tampoco estarán desencaminados, pero nos falta un último apunte, y como sabréis ya, me refiero a la visión desde el punto del analista financiero. Todo movimiento, sea compra o venta, cobro o pago, amortización o enajenamiento, siempre debe analizarse desde estas tres perspectivas; contable, fiscal y financiera. Y el gran error que cometen muchas empresas (y no crean que sólo las pequeñas), es el no contemplar la tercera de ellas. Es decir, la perspectiva financiera. La contable y la fiscal estarán impecables, dado que el efecto de no realizarlo correctamente será la posibilidad de incurrir en ilegalidades que podrán tener un efecto pecuniario o no, sobre la mercantil. En cambio, carecer de una visión financiera aparentemente no tiene efectos sobre el negocio.

Continuando con los razonamientos anteriores, observamos como hasta ahora sólo hemos contemplado la visión económica, obviando la financiera. Concretando, que un movimiento contable no tenga efectos económicos sobre la cuenta de resultados, no implica que no afecte financieramente a la misma. Ejemplifiquemos para afianzar conceptos; supongamos que un banco nos concede un préstamo personal sin intereses, con un único vencimiento a doce meses. Estudiemos sus efectos; económicamente la operación no reviste de mayor importancia. Dentro del mismo periodo contable, desde el punto de vista de la entidad finan- ciera, tiene una salida de efectivo y un regreso del mismo. Con lo cual el efecto es nulo. Desde el punto de vista de la empresa, exactamente lo mismo, aunque invirtiendo el orden. Primero existe una entrada de efectivo, que posteriormente se procede a su devolución. Pero, ¿y financieramente? Desde la perspectiva de la entidad financiera, existe una salida de caja que no volverá a compensar hasta dentro de doce meses, por lo tanto (al no cobrar intereses en nuestro ejemplo) sufrirá una pérdida derivada de la posibilidad de haber invertido ese excedente en otro producto que le hubiese reportado algún rédito.

Por lo tanto, una vez analizado el ejemplo anterior, ¿qué efectos financieros puede tener el IVA sobre nuestras cuentas? En primer lugar, supongamos que cobramos hoy 1.000 u.m. en concepto de IVA y pagamos 800 u.m., por lo tanto cuando realicemos nuestra declaración trimestral deberemos ingresar 200 u.m. Al tener que realizarla dentro de tres meses, tendremos durante este periodo 200 u.m. en nuestro poder que podremos emplear para otros menesteres, tales como un depósito a corto plazo que nos reporte un pequeño interés. Hasta aquí los efectos positivos que nos puede proporcionar la recaudación de este impuesto.

Veamos seguidamente los efectos negativos que presenta. Debemos aclarar que el impuesto no se calcula por medio del principio de caja, es decir, con independencia de cuando se produzca el flujo de efectivo, se devengará cuando se produzca el flujo económico. Imaginemos esta vez, la misma operación que la anterior, pero cambiamos las palabras cobrar y pagar, por ingresar y gastar. Dicho de otro modo, realizamos un trabajo por el cual facturamos en concepto de IVA 1.000 u.m., por lo que contablemente realizamos un ingreso (aunque no lo hayamos cobrado todavía) y posteriormente compramos materia prima por la cual nos facturan un IVA de 800 u.m., por la que a su vez realizamos un asiento contable de gasto de este importe. La materia prima la pagamos en enero, a la hora de realizar el pedido, la recibimos en febrero, realizamos nuestro trabajo en marzo, liquidamos el impuesto del primer trimestre y nuestros servicios los cobramos 90 días después de realizarlos.

Como vemos esta vez, las repercusiones del pago del impuesto que tienen en caja sí suponen un quebranto. Por un lado, y aunque quizás las negociaciones económicas llevadas a cabo con el proveedor y con el cliente no han sido muy favorables, observamos como incluso debemos pagar a la Hacienda Pública antes de haber cobrado el IVA del cliente. A su vez, imaginemos que el cliente incurre en mora y no nos paga el servicio, el quebranto aún sería mayor. En la realidad, existen medidas para evitar este tipo de casuística, tales como solicitar aplazamientos en el pago o incluso pagar por el IVA efectivamente cobrado.

Lo importante, es observar como cualquier operación, incluso las que contablemente se estiman inocuas, pueden suponer un coste financiero que debe ser anticipado y planificado correctamente.

Fernando Vicedo Durá

(Economista y director financiero)

Comúnmente, nos referimos a la economía y las finanzas de igual modo. Hablamos de problemas económicos o financieros sin distinción, cuando en realidad son dos términos muy distintos y que deben quedar meridianamente claros para poder proponer la mejor solución ante cual- quiera de ellos.

En puridad, «la economía es una ciencia social que estudia la forma en que la sociedad gestiona sus recursos escasos» (Campanario Hernández & Pintado Conesa, 2015). En cambio, las finanzas corresponden a un área de la economía que estudia la obtención y administración de los recursos financieros, así como la inversión y el ahorro de los mismos.

En el ámbito empresarial, podemos definir la economía como la capacidad de generar y retener beneficio. Ahora bien, la capacidad para atender los compromisos de pago es cuestión de las finanzas. Dicho de otro modo, para conocer la salud económica de una empresa, nos fijaremos en sus ingresos y gastos, reflejados en su cuenta PyG, de la cual extraeremos la existencia o no de beneficios y de rentabilidad. En cambio, si deseamos analizar la salud financiera de una mercantil, deberemos estar a lo reflejado en su balance de gestión, en el cual se reflejan los cobros y pagos y por ende, su solvencia y liquidez disponible.

Por lo tanto, una empresa puede tener problemas económicos y en cambio gozar de buena salud financiera. A su vez, puede darse la opción opuesta, tener una excelente posición económica y no poder atender a sus pagos inmediatos.

¿Qué posición es la más deseable? Pues lógicamente gozar de buena salud económica y financiera. Porque de lo contrario, es decir, tener problemas económicos y financieros supondría casi con total seguridad la quiebra del negocio. En cuanto a las posibilidades intermedias, tanto los problemas económicos como los financieros se pueden resolver con “medicinas” distintas, aunque no hay que perder de vista que un problema puramente económico, nos llevará más pronto que tarde a tener problemas financieros.

Si dividimos las posiciones en cuadrantes, situando el área financiera en los dos de la izquierda y la posición económica en los dos superiores, nuestro objetivo debe ser encontrarnos en el cuadrante superior derecho, o por lo menos debemos caminar hacia él. Desviarnos hacia la izquierda supondría poder entrar en suspensión de pagos, al no poder atender a todos los proveedores/acreedores por falta de liquidez. Un descenso hacia cuadrantes inferiores, es decir, un empeoramiento económico de la empresa, supone sacrificar liquidez en pro de mantener una situación económicamente deficitaria, con lo cual, antes o después devendría en un empeoramiento financiero, abocándonos a la quiebra. Solucionar problemas financieros requiere de una buena planificación de nuestro cash flow, en cambio, intentar resolver problemas económicos sólo es posible mediante reformas estructurales o de gran calado en la empresa, buscando obtener rentabilidad de los productos que se comercialicen, bien sea por la vía de los mayores ingresos (aumento de precios, ampliación del portfolio...), bien sea por la vía de la contención de los gastos (optimización de procesos, reducción de inversiones...).

Veamos algún ejemplo: una empresa ”x” tiene un buen producto en el mercado, al cual es capaz de extraer una rentabilidad más que aceptable, pero necesita asumir una mayor producción, debido quizás por la buena aceptación del mismo en el mercado. Por lo tanto, requiere hacer una inversión en una nueva planta productiva. Si el responsable financiero no es capaz de prevenir esta necesidad de liquidez, bien sea con recursos propios, con financiación externa o mediante aportaciones de capital, inevitablemente la empresa se verá abocada a desplazarse hacia el cuadrante izquierdo, por lo que pronto devendrá esta situación en tensiones de tesorería y, posiblemente y salvo que se busque la financiación adecuada, en suspensión de pagos.

Por otro lado, si la misma empresa ve reducidas sus ventas drásticamente, debidos a problemas internos (como obsolescencia en procesos productivos con respecto a competidores) o a externalidades (surgimiento de productos sustitutivos, bajada de precios de la competencia, modas o costumbres pasajeras...), dejará de ser rentable, es decir, empezará a tener problemas económicos, desplazándose hacia los cuadrantes inferiores de la ilustración mencionada. En este caso, y salvo que se tomen las medidas adecuadas para atajar dichos problemas (inversión en tecnología productiva “huida hacia delante”, comercialización de nuevos productos, en definitiva, aumento de ventas), su tesorería por saneada que se encuentre, pronto se verá mermada y reducida hasta no poder ser capaz de atender todos los pagos, con lo cual la mercantil inevitablemente se vería dirigida a la quiebra.

Como ejemplo en el ámbito cotidiano, si una familia pierde su sustento económico y no es capaz de recuperarlo antes de verse agotados todos sus ahorros, tendrá problemas económicos graves que les llevará a la ruina. Sólo habrán dos posibilidades para determinar su futuro, según lo que suceda antes en el tiempo; recuperar sus ingresos o apurar sus ahorros. Por otro lado, si esta misma familia debido a un gasto puntual e inesperado, ve reducida su liquidez pero en cambio sigue manteniendo su nivel de ingresos, podrá desinvertir para atender sus necesidades o, en caso de tener capacidad de endeudamiento, solicitar un crédito para solventar sus apuros financieros.

Para finalizar con este punto, y como principio básico a tener en cuenta siempre y en todos los ámbitos, familiar, empresarial, público o privado, no se deben solucionar problemas económicos con productos financieros, al igual que ante problemas financieros, no debemos tomar medidas estructurales. Este párrafo lo podríamos concretar para decidir si ante problemas económicos pasajeros, podemos usar financiación a largo plazo. O en cambio, si ante problemas financieros recurrentes, debemos revisar la estructura de la empresa. Pero como norma básica, por lo menos así lo entiendo yo, debemos aplicar este postulado.

Fernando Vicedo Durá

(Economista y director financiero)

Dada la gran relevancia, en cuanto al análisis económico se entiende, es de vital importancia clarificar ambos términos y ser muy riguroso en la gestión de los mismos.

Las existencias forman parte del activo de la empresa, ya sean en forma de materias primas, de productos semielaborados o bien de productos terminados y listos para la venta. De cualquiera de las maneras, necesitan una fuente de financiación para mantenerlas en stock. Por ello, no solo es importante conocer las necesidades que tengamos de éstas, sino además es imprescindible una minuciosa y exhaustiva gestión de las mismas.

Básicamente existen tres tipologías de empresas según su actividad; de servicios, comerciales o manufactureras. En función de su clasificación, requerirán de mayor o menor control de stock, así como también necesitarán almacenar productos semielaborados o no. Pero en general, en todas ellas es de vital importancia la gestión óptima de sus existencias, en base a las siguientes motivaciones:

• Coste económico; si es un activo como hemos determinado, necesita financiación para mantenerlo.

• Coste de oportunidad; los recursos que empleemos en mantener existencias, no podrán ser empleados en otros menesteres.

• Espacio de almacenamiento; o lo que es lo mismo, coste de almacenarlo (y no digamos si se tratase de productos perecederos).

• Paros de producción; en caso de vernos desprovistos de éstas.

• En el caso de productos elaborados; menor liquidez que si los mantuviésemos en tesorería.

• En alguna tipología de productos, como los tecnológicos, se puede producir obsolescencia de los mismos.

• En caso de materias primas muy volátiles (cobre, níquel, cromo...) se pueden producir pérdidas por movimientos bruscos de los precios de mercado de las mismas.

• Y un largo etcétera de motivos por los cuales hay que optimizar el almacén.

Por todo ello, un control de las existencias, adecuadas y suficientes, es de imperiosa necesidad. Como decimos, existencias justas, ni más ni menos. Las mínimas necesarias para que el servicio y la producción sean los adecuados. Todo esto se resume en dos palabra; optimizar recursos. Quizás esa es la principal función de toda empresa, optimizar:

• Optimizar recursos humanos; intentar con el menor personal posible, dar el máximo producto o servicio.

• Optimizar recursos productivos; con los medios materiales que se posean, producir la mayor cantidad posible.

• Optimizar recursos económicos; esta es la mayor prioridad de los socios e inversores de cualquier empresa, ver
  rentabilizada su inversión.

• Optimizar el tiempo; a este aspecto quizás no se le preste la atención que merece, pero si somos capaces de progresar para hacer lo mismo en menos tiempo, siempre podremos elegir entre hacer más o disfrutar de más tiempo libre.

En definitiva, dirigir un departamento, una empresa, una administración pública, un país o una familia trata de eso, de optimizar los recursos que se posean, ya que son finitos y limitados.
Por último, y una vez explicado el significado y la importancia de controlar las existencias, el único método válido para cuantificarlas y revisar las posibles desviaciones producidas por errores humanos, mermas o variaciones, es mediante el inventario.
Podríamos definirlo como la cuantificación, clasificación y valoración de las existencias de manera periódica, con la finalidad de aportar los datos necesarios y fiables al departamento de logística y este a su vez, lo trasmitirá al financiero. Éste debe hacerse de manera exhaustiva, precisa y minuciosa, ya que de estos datos quedarán supeditadas decisiones de gran calado, tales como la financiación necesaria para mantenerlo, la producción o las ventas. Y además, de la valoración de las existencias dependerá la confección de unas cuentas anuales fieles a la realidad de la sociedad.

Debemos conocer las técnicas de almacenaje existentes y sus métodos de valoración. Que como hemos comentado dependerán del tipo de industria a la cual nos refiramos. Si los productos son perecederos, lógicamente los primeros productos en salir deben ser los que primero han entrado. En cambio, si este aspecto no es relevante, nos resultará más fácil y económico ordenar un almacén de manera convencional, con una única entrada/salida de producto, con una implementación de software más simple.

Si el método de almacenaje es importante de cara a la gestión del espacio, tiempo, mantenimiento y logística del almacén, el método de valoración lo es aún más si cabe desde el punto de vista financiero de la empresa. Debemos destacar como posibilidades las siguientes tres, aunque desde la entrada en vigor del Plan General Contable del 2007 (en vigor desde el 1 de enero de 2008), sólo se permiten los dos primeros métodos de valoración explicados:

• Precio Medio Ponderado (PMP). Mediante este sistema de valoración, las mercancías no conservan un precio fijo desde que entran hasta que salen del almacén, sino que el mismo se calcula como precio promedio de las existencias en un momento dado. Siempre ponderando en función de cada cantidad a qué precio ha entrado en el almacén.

• First In, First Out (FIFO). Del inglés –primero entra primero sale- el valor de las mercancías se mantiene en cada unidad desde que entra hasta que sale del almacén, en función de su valor de adquisición o producción. Por lo tanto, cuando se genera una salida de almacén, se descuenta el precio de la mercancía más antigua, por lo que el valor de las existen- cias siempre corresponderá a las más actuales.

• Last In, First Out (LIFO). Por sus siglas en inglés –último entra, primero sale- este criterio de valoración difiere del FIFO en que en lugar de ser el valor de la primera mer- cancía que ha entrado el primero que se descuenta al pro- ducirse una salida, es el valor de la última mercancía en entrar, el primero que se descuenta.

El decidir por uno u otro método de valoración dependerá de la política financiera de la empresa en cuestión, del tipo de producto o de la elasticidad de sus precios. En cambio, una vez decidido el sistema de valoración de existencias a seguir, no debe alterarse a lo largo de los años, sobre todo por las repercusiones contables que puede suponer y por que dificultaría el análisis económico-financiero comparativo entre anualidades.

Aclarar también, que con independencia del método de valoración usado, el método de almacenaje puede diferir. Es decir, podemos almacenar usando un método FIFO (si nos encontramos ante mercancías perecederas, por ejemplo), en cambio usar un método de valoración de precio medio ponderado. Aun pareciendo lógico deber de usar el mismo criterio a la hora de almacenar y valorar, no sería descabellado pensar en que difieran si nos referimos como ejemplo a una empresa comercial de alimentos. La cual debe almacenar indiscutiblemente usando el sistema FIFO, pero dado que normalmente son precio-aceptantes en los mercados, deba valorar sus existencias por el método PMP, para que resulte más sencillo el cálculo de beneficio por producto y venta.

Fernando Vicedo Durá

(Economista y director financiero)

Algunos autores califican el cuadro de mando integral como una herramienta de gestión para la alta dirección de las empresas. Yo me atrevería a decir, sin riesgo a equivocarme, que no es “una” sino “la” herramienta capaz de dotar de sentido estratégico la evolución de la empresa.

En 1992, David Norton y Robert Kaplan, ambos economistas estadounidenses, desarrollaron el Balance Score Card (o cuadro de mando integral). Podríamos definirlo como el resumen mediante el empleo de indicadores, de la marcha del negocio en los cuatro principales ámbitos o perspectivas, como son; perspectiva financiera, perspectiva comercial, perspectiva de procesos y perspectiva de formación y crecimiento. En definitiva, es una síntesis del negocio recogida al poder ser en una única página. Capacitando al cuerpo directivo de una mercantil a tomar decisiones estratégicas a largo plazo, de una manera totalmente objetiva.

Como hemos dicho, cada una de las perspectivas o ámbitos de los que se forman el Cuadro de Mando Integral (CMI en adelante), estará compuesto por una serie de indicadores clavedenominados Key Performance Indicator o KPI como comúnmente se les conoce. Por lo tanto, y ahora profundizaremos más en el tema, elegir correctamente el/los KPIs a utilizar en cada uno de los ámbitos, es tan o más importante que su propia funcionalidad. Un indicador poco representativo de la evolución o estado de la empresa sólo nos reportará un dato que podrá despistarnos a la hora de tomar las decisiones estratégicas más adecuadas para la empresa. No existen unos indicadores estándar para todo tipo de empresas, sino que cada una de ellas debe elegir los que mejor la representen, en función de tantas variables como puedan darse; antigüedad, sector, tamaño, nivel de riesgo, tipo de mercado o ámbito de actuación entre otros. Pero sí deben reunir ciertos requisitos, tales como:

• Plazo. Si la visión que se desea tener es largoplacista, elegiremos indicadores de largo plazo. Por ello, si por el contrario nos marcamos objetivos de corto plazo, los KPIs deben ser cortoplacistas. Ejemplo; si deseamos aumentar las ventas durante el próximo trimestre, los KPIs deben ser diarios o semanales, nunca abarcarán mayores periodos.

• Relevancia. El KPI ideal debe ser lo suficientemente representativo del estado del negocio como para tenerlo en cuenta en la toma de decisiones estratégicas. Ejemplo; una empresa con un 95% de ventas online y un 5% en punto de venta, no deberá incluir en el CMI un KPI que mida la satisfacción del cliente en punto de venta. Sí lo podrá tener como indicador sectorial o departamental, pero no es operativo dado su poco peso específico en el negocio como para incluirlo en el CMI.

• Alineación. La misión de un indicador es ayudar a conseguir los objetivos marcados. Por ello debemos tener perfectamente alineados los KPIs a los objetivos que persigamos. Es posible que una empresa joven busque a toda costa crecer y aumentar su cuota de mercado, estando dispuestos a sacrificar en todo o parte su beneficio. Por lo tanto no parece lógico que marcase como indicador clave el BAGFI.

• Adaptación. En las empresas varían sus objetivos a lo largo del tiempo, bien por su madurez, por imposición del mercado, por necesidades operativas o cualquier otro tipo de razón. Por lo tanto, ¿debemos mantener los mismos KPIs a lo largo del tiempo? Pues la respuesta es obvia, según. Siempre debemos hacernos la misma pregunta, ¿nos es útil como indicador clave? Si la respuesta es afirmativa lo mantendremos, en cambio si creemos que podemos mejorarlo lo sustituiremos por otro. Si algo nos requiere el mercado actual es agilidad y en consecuencia debemos actuar, pero no en desmesura. Lógicamente la misión de un CMI es valorar la evolución de una empresa, por lo que si cambiamos de indicadores constantemente tampoco podremos obtener beneficio de su análisis.

Ahora que tenemos más claro qué es y en base a qué se deben confeccionar los KPIs, veamos las partes de un cuadro de mando integral. El CMI se compone de objetivos que queremos conseguir dentro de cada una de las perspectivas en las que se divide. Y para poder medir la consecución de dichos objetivos usamos los KPIs, los cuales representaremos en unas tablas ordenados cronológicamente para poder pormenorizar sobre su evolución particular.

Una vez confeccionado el CMI y definidos los objetivos estratégicos a seguir por la empresa, procederemos a implementar KPIs que nos indiquen la evolución de cada uno de los objetivos establecidos. En este caso, se cumple una vez más la máxima de menos es más. No podemos pretender conseguir unos objetivos establecidos, implantando para ello un elevado número de indicadores, dado que nos perderemos en la forma, en lugar de centrarnos en el fondo. El número ideal de KPIs por objetivo no existe, variará en función de la complejidad del objetivo buscado, pero no debe ser inferior a 4, ni superior a 10. No siendo óbice para ello, el tener que buscar a toda costa un indicador representativo. Si para cumplir un objetivo establecido pensamos que con 3 o incluso 2 KPIs son suficientes, no debemos emplear mayores esfuerzos en la búsqueda de otros, recordar, es más importante unos pocos indicadores de calidad (como hemos visto antes; relevantes, en plazo adecuado, alineados con la estrategia...) que muchos poco representativos. Normalmente, una buena manera de empezar a aplicar KPIs a los objetivos, es buscando para cada uno ellos dos indicadores básicos, estos son; eficacia y eficiencia. Veamos un ejemplo; supongamos que uno de nuestros objetivos desde una perspectiva comercial, es aumentar la cuota de mercado. Si somos hábiles y llevamos mucho tiempo usando KPIs, seguro que tenemos diseñados en el área comercial unos indicadores para medir estos menesteres. Pero si estamos empezando a diseñar nuestro CMI desde el principio, una buena manera de implementar los indicadores adecuados es hacernos las siguientes preguntas; ¿somos eficaces? y siendo eficaces, ¿somos eficientes?. Veamos, eficaces seremos si somos capaces de realizar una tarea determinada. En cambio, seremos eficientes si para realizar dicha tarea usamos el menor número de recursos dados (normalmente económicos, ya que todos los recursos de una empresa se pueden medir en euros; recursos personales –salarios-, recursos productivos –coste de producción-...).

EXISTE UNA MANERA INTELIGENTE DE ESCRIBIR METAS Y OBJETIVOS.

El nombre de este punto se debe a la traducción literal del artículo escrito en 1981 por George Doran, «There is a SMART way to write management ́s goals and objetives». En dicho artículo, Doran usa la palabra SMART (inteligente en inglés) para formar un acrónimo de las palabras que según él deben definir la elección de un objetivo empresarial.

«¿Cómo escribes objetivos trascendentales? – esto es una declaración de los resultados a lograr. Todos los administradores están confundidos por todos los seminarios, libros, revistas, asesorías recibidas, etc. Por lo tanto, me permito sugerir que cuando se trata de escribir objetivos efectivos, directivos, administradores y supervisores solo tienen que pensar en el acrónimo SMART. Idealmente hablando, cada objetivo o meta de cada institución, departamento y jefatura debe ser SMART.»(Doran, 1981)

Veámoslo de manera más pormenorizada a qué se refiere concretamente Doran cuando usa dicho acrónimo:

• Specific; específico. Precisar claramente el área específica sobre la que definir el objetivo. No podemos establecer como objetivo “ser mejores”, el objetivo específico debe ser concreto en un área de actuación, “ser mejores en la atención al cliente”.

• Measurable; medible. Lógicamente si queremos fijar un objetivo concreto, éste debe ser medible, para poder monitorizarlo a lo largo del tiempo y ver su evolución. De nada nos sirve elegir un objetivo que no podemos mesurar, ya que lo relevante para nosotros será analizar la tendencia que nos indique si la evolución es positiva o negativa. En definitiva, debemos tener una misión clara y objetiva, olvidándonos de subjetividades que no podemos evaluar.

• Attainable; alcanzable. Los objetivos que nos marquemos como managers deben ser realistas y alcanzables. Dado que si no es de esta manera, sólo conseguiremos desmotivación entre nuestros colaboradores. Teniendo claro que cuanto más ambiciosos sean los objetivos marcados, mayores recursos deberemos emplear para conseguirlos. Si queremos duplicar las ventas, tendremos que asumir que las inversiones y gastos en publicidad o salarios del personal serán mucho mayores que si sólo las queremos aumentar un 5%.

• Relevant; relevante. El objetivo ha conseguir deberá ser importante para la finalidad de la empresa, pensando siempre cual es ésta y focalizándonos en ello. Si la finalidad de nuestra empresa es crecer en un sector determinado, no podremos establecer objetivos enfocados únicamente a obtener el mayor beneficio posible, sino que habrá que sacrificar éste en aras de propiciar un crecimiento adecuado.

• Time-bound; limitado en el tiempo. Debemos marcar un plazo en el cual conseguir el objetivo deseado. Nuevamente ejemplificando, si deseamos duplicar las ventas, habrá que establecer el tiempo para conseguirlo. Dado que los recursos que deberemos movilizar para ello no serán los mismos si nuestro objetivo es a corto, medio o largo plazo.

Por ello, si recordamos el acrónimo S.M.A.R.T. y lo aplicamos a la hora de definir los objetivos del cuadro de mando integral, obtendremos unos mejores resultados en su confección, consiguiendo alinear la estrategia de la empresa con unos objetivos específicos, medibles, alcanzables, relevantes y limitados en el tiempo.

No podemos emprender un camino sin conocer el destino y no debemos caminarlo sin una clara estrategia. Decidirla, redactarla y ceñirse a ella depende de cada empresario. Tan importante es para el éxito de una mercantil conseguir los objetivos establecidos, como saber establecerlos. «El establecimiento de objetivos y el desarrollo de sus respectivos planes de acciones son los pasos más críticos en el proceso de gestión de la empresa» (Doran, 1981).

Fernando Vicedo Durá

(Economista y director financiero)